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(連載企画)経営資源が限られる中小企業における経営管理の環境整備(第3回)

「この会社は賃金制度・評価制度が機能しておらず、上司に気に入られた人が昇格していきます。」

会社の口コミサイトを見ていると、評価制度の項目には決まってこのような口コミが記載されています。もちろん退職者や転職を検討している人からの口コミのため、否定的な意見に集中してしまいますが、それにしても他の項目と比較した場合、記載されている割合を多く感じる人は少なくないのではないでしょうか。社員のキャリア設計において重要な影響を及ぼす賃金制度・評価制度について整備を行うことは中小企業の組織設計にとって必須と言えるでしょう。

1.賃金制度からではなく、評価制度、評価者訓練からの運用

 小規模な中小企業によくある事例が、賃金制度・評価制度がなく、社長が全社員の評価を行い、賃金は定期昇給を行い、賞与などで評価にもとづいた配分を行うなど、社長に賃金・評価のすべての権限が集中している事例です。この制度は社長が一人で評価を決めているため、評価者が変わることによるバラつきがなく、被評価者間の不公平感は抑えることができます。しかし、組織規模が大きくなり、社長と関わることが少ない社員の評価者が社長である場合、被評価者の納得感は低減します。
 組織規模が大きくなり、社長一人で賃金や評価を決めることができなくなってしまった場合に、各種制度を導入しようと検討が始まります。この時に気を付けなければならないことが、賃金制度を先に作ってしまい、賃金制度に社員を当てはめた後に、評価制度を作ることです。このような作り方をしてしまうと、評価制度が既存の社員に配慮した評価グレードやスキルマップになってしまい、制度が上手く機能しない可能性があります。制度を導入する際は、まず評価制度を作成し、それにもとづいた評価者訓練と評価会議の運用を行い、社員にどのような努力が評価されるのかを理解してもらった上で、評価を賃金制度に落とし込むプロセスが必要となります。

2.評価制度

 では評価制度はどのように作っていけばよいのでしょうか。この評価制度によって全社的な社員意識や組織風土に関わってくる重要な点になります。営業部門で結果のみを重視する会社方針の場合は、それぞれの営業担当者の売上高のみで評価することになり、決定プロセスは明瞭であり、その営業部門の評価制度には評価者は必要ないでしょう。しかし、実際の企業ではすべての仕事が定量的に評価できる職種はほとんどないのではないでしょうか。そこで様々な側面から社員を評価する必要があります。どういった側面からの評価を重視するかは経営方針によりますが、ここでは3つの側面を取り上げて、論じたいと思います。

①職種レベル(グレード)評価
②コンピテンシー評価
③目標管理評価

3.コンピテンシー評価、目標管理評価

 職種レベル評価は次号で論じるため割愛します。コンピテンシー評価とは一般的に「高い業績を残している社員に共通する行動特性を基準として、社員の評価基準を作成する手法」と言われています。評価項目として定性的な項目が設定されますので、職種レベル評価や目標管理評価などと比べて、社員の仕事への取り組みや姿勢について評価することになり、経営者の仕事に対する考え方や求める社員像を具体的な評価行動項目に落とし込むことが、その後の運用のしやすさに影響します。
 目標管理評価はMBOと言われる評価で、評価期初に設定した目標を評価期末に評価して、達成度を測る制度になります。期初に社員自身で目標を設定する企業もありますが、望ましいのはすべての社員が目標を達成した場合に、企業の業績目標が達成できるように設計されることです。そのため社長直下の管理者が社長とすり合わせて目標を設定し、その目標を達成するために、直下の部下と目標をすり合わせるといった具合にドリルダウン方式で、目標を細分化していくように管理職がマネジメントを行います。ただし、設定する目標は次の点を意識して設定を行うべきです。①目標の設定期間が評価期間として適切なもの、②設定した目標が測定可能なもの、③目標の進捗を把握することができ、被評価者自身でコントロールが可能なもの、④目標の成果が個人の成果として証明できるもの、以上4点になります。目標管理評価制度の評価面談が1年に1回や半年に1回の運用だと、目標未達や目標に対するベクトルが違っているケースが起きてしまい、評価後に社員の不満につながりやすいため、短時間かつコンスタントに進捗管理を行うことが求められます。

次号は職種レベル評価制度及び賃金制度について論じたいと思います。 

          【山盛 朋哉】

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